Kennzahlen unter der Lupe: Personalstruktur

Demografische Entwicklung und Diversity: Warum die Personalstruktur wichtig ist

Die Planung der Personalstruktur im Unternehmen ist aus mehreren Gründen wichtig. Aktuell wird in diesem Zusammenhang insbesondere der demografische Wandel und dessen Auswirkungen auf die Belegschaft diskutiert: Laut Angaben des Statistischen Bundesamts wird die Zahl der 20- bis 64-Jährigen bis 2060 je nach Zuwanderung auf 38 bis 34 Millionen Menschen sinken. Ist aktuell jeder fünfte Bundesbürger 65 Jahre oder älter, wird es in gut 40 Jahren jeder dritte sein. Bereits seit 1972 verzeichnet Deutschland eine höhere Sterberate als Geburtenrate. Die Folge: Die Zahl der jüngeren Erwerbsfähigen wird zurückgehen, die der älteren steigen. Unternehmen müssen sich auf eine zunehmend ältere oder altersdiverse Belegschaft einstellen. Als Reaktion auf die demografischen Herausforderungen und die Fachkräfteengpässe in bestimmen Mangelberufen, Branchen und Regionen hat das Bundesamt für Arbeit und Soziales (BMAS) ein Konzept zur Fachkräftesicherung entwickelt und dazu vor Kurzem einen Fortschrittsbericht dazu veröffentlicht. Im Bericht wird vermutet, dass im Zuge der demografischen Entwicklung größere Engpässe auftreten. Um die Versorgung mit Fachkräften sicherzustellen, hat das BMAS in seinem Konzept 5 Sicherungspfade vorgeschlagen:
• Beschäftigungssicherung für Ältere, eine Förderung des altersgerechten Arbeitens und die (Re-)Integration von Arbeitslosen
• bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie durch Ausbau der Betreuungsinfrastruktur, Arbeitszeitflexibilisierung und Erhöhung der Frauenerwerbstätigenquote
• Bildungschancen für alle von Anfang an unabhängig von der kulturellen der sozialen Herkunft
• Qualifizierung durch Aus- und Weiterbildung
• Integration von Zuwanderern gemäß ihrer Qualifikation
Auf der einen Seite können Unternehmen im Zuge des Konzepts mit infrastrukturellen Maßnahmen im Bereich Bildung, Betreuung bzw. Work-Life-Balance und Integration rechnen, die die Fachkräftesicherung stärken. Auf der anderen Seite sollten sie sich nicht auf soziale, rechtliche und politische Rahmenbedingungen verlassen, sondern eigene Handlungsbedarfe und personalpolitische Risiken identifizieren und gezielt angehen. Ist z. B. mit einer hohen Anzahl an Verrentungen in einer bestimmten Abteilung oder Mitarbeitergruppe zu rechnen, ist ein frühzeitig ansetzendes und nachhaltig ausgelegtes Nachwuchs- und Wissensmanagement unerlässlich, um Know-how-Verluste zu vermeiden und einen fruchtbaren Wissenstransfer zu gewährleisten. Als Reaktion auf erhöhte Fluktuationsprobleme und einen verschärften Rekrutierungsdruck bei der Akquise von Nachwuchskräften können bspw. Maßnahmen zur Optimierung des Recruiting-Prozesses oder zur verstärkten Rekrutierung an Schulen und Universitäten rechtzeitig initiiert werden.

Aber nicht nur im Zuge demografischer Veränderungen sind Kennzahlen zur Personalstruktur wichtig: Nur ein Unternehmen, das personelle Strukturen einzelner Niederlassungen, Abteilungen, Teams, Hierarchieebenen oder Mitarbeitergruppen kennt, kann diese gezielt mitgestalten. Es kann überprüfen, ob die Personalstruktur die betrieblichen Anforderungen an die Belegschaft abbildet, ob sie geeignet ist, um Unternehmensziele zu erreichen und an welcher Stelle absehbare Veränderungen im Personalbestand Maßnahmen erforderlich machen. Einige Unternehmen definieren konkrete Zielwerte oder Zielkorridore bzgl. der Personalstruktur, z. B. einen bestimmten Führungs- oder Fachkräfteanteil oder Quoten (z. B. Frauenquote, Behindertenquote). Auch zum Aufbau einer multikulturellen Organisation im Sinne des Diversity Management ist die Planung, Steuerung und Kontrolle der Personalstruktur ein wichtiges Instrument. Eine vielfältige Belegschaft bringt viele Potenziale mit sich, z. B. einen Transfer von Know-how, Erfahrungen, Ideen und Skills und eine multiperspektivische Herangehensweise an Probleme – Aspekte, die für eine lernende Organisation förderlich sind. Gelebte Diversity und eine innovative Unternehmenskultur können sich positiv auf das Arbeitgeberimage auswirken und dem Unternehmen Wettbewerbsvorteile in der Personalrekrutierung verschaffen. In der Interaktion mit internationalen Stakeholdern – Kunden, Handelspartnern, Lieferanten etc. – kann eine kulturdiverse und -sensible Belegschaft von Vorteil sein. Auch im Zuge einer höheren Mobilität von Arbeitskräften, wie sie PricewaterhouseCoopers International (PwC) mit der Studie Talent mobility 2020 and beyond“ voraussieht, spielt der Diversity-Aspekt eine wichtige Rolle: Bis 2020 prognostiziert das Unternehmen einen Anstieg mobiler Arbeitnehmer um 50 % im Vergleich zum Jahr 1998.

Kennzahlen zur Personalstruktur

Strukturelle Personalkennzahlen lassen sich je nach Zielsetzung und Überprüfungsgegenstand unterschiedlich unterteilen. Sind bestimmte Zielwerte oder Zielkorridore geplant, geben Soll-Ist-Vergleiche und Analysen Auskunft über möglichen Handlungsbedarf, Defizite und Verbesserungspotenziale oder den Erfolg von Maßnahmen. Die Kennzahlen sind immer in ihrem Wirkzusammenhang zu interpretieren und zu kontextualisieren, um als Grundlage für informierte Entscheidungen zu fungieren.
Qualifikationsstruktur: Um die Qualifikationsstruktur prozentual darzustellen, wird die Anzahl der Arbeitnehmer mit einer spezifischen Qualifikation durch die Gesamtanzahl der Mitarbeiter geteilt und mit 100 multipliziert. Darstellbar ist zum Beispiel der Anteil an Fach- und Hilfsarbeitern, leitenden Angestellten, an Mitarbeitern mit einem Meister, einem Hochschul- oder Fachhochschulabschluss oder einem bestimmten Schulabschluss. Liegt beispielsweise der Anteil leitender Positionen über dem Zielwert, ist darauf zu achten, dass Personalkosten nicht ausufern. Je nach Branche und Abteilung kann sich die Qualifikationsstruktur unterscheiden – bspw. ist der Anteil der höherqualifizierten Mitarbeiter in der Forschungs- und Entwicklungsabteilung oft hoch. In Unternehmen mit vielen qualifizierten Mitarbeitern spielt die Personalentwicklung und -beurteilung meist eine große Rolle.
Teilzeit-, Vollzeit- und Minijobberquote: Zur Berechnung der Teilzeitquote wird die Zahl der Teilzeitkräfte durch die Gesamtzahl der Mitarbeiter dividiert und mit 100 multipliziert. Eine weitere Möglichkeit besteht darin, die Anzahl der Arbeitsstunden von Teilzeitmitarbeitern durch die Anzahl der Gesamtarbeitsstunden zu dividieren. Die Darstellung lässt sich spezifizieren, indem bspw. die Teilzeitquote für weibliche Angestellte oder bestimmte Funktionsbereiche dargestellt wird. Sie gibt Auskunft über die Flexibilität von Arbeitsverhältnissen. Analog lassen sich auch die Vollzeit- oder Minijobberquote berechnen. Ein hoher Anteil an Minijobbern etwa, kann mit einem hohen Personalaufwand bei vergleichsweise geringen Erträgen einhergehen, so dass eine Reduktion der Quote sinnvoll sein kann.
Führungskräftequote: Die Quote ergibt sich aus der Anzahl der Führungskräfte dividiert durch die Gesamtzahl der Mitarbeiter und multipliziert mit 100. Eine differenzierte Darstellung ist z. B. nach Führungsebenen und Unternehmensbereichen möglich. Nach oben oder unten abweichende Werte sollte das Unternehmen im Auge behalten.
• Mehrarbeitsquote: Die Mehrarbeitsquote ergibt sich aus der Anzahl der Mehrarbeitsstunden dividiert durch die Anzahl der Regelarbeitsstunden. Sie gibt Auskunft über die durchschnittliche Belastung der Mitarbeiter und zeigt an, ob Kapazitätsgrenzen überschritten wurden. Ist der Wert dauerhaft hoch, können Kapazitätsausweitungen sinnvoll sein.
Anteil an Frauen/Männern: Zur Ermittlung des Frauenanteils an der Gesamtbelegschaft wird der Anteil weiblicher Arbeitskräfte durch die Gesamtzahl der Mitarbeiter dividiert und mit 100 multipliziert. Analog erfolgt die Berechnung für den Männeranteil. Eine Darstellung nach Hierarchieebenen ermöglicht es bspw., die Frauenquote in bestimmten Hierarchiestufen zu ermitteln.
Durchschnittsalter der Belegschaft: Die Summe der Lebensalter aller Beschäftigten wird durch die Anzahl der Beschäftigten dividiert. Ein steigendes Durchschnittsalter kann darauf hinweisen, dass kaum jüngere Arbeitnehmer eingestellt wurden oder künftig Verrentungen anstehen. Umgekehrt deutet ein sinkendes Durchschnittsalter darauf hin, dass ältere Arbeitnehmer ausgeschieden sind oder vermehrt jüngere eingestellt wurden. Eine genaue Aufschlüsselung der Altersstruktur, deren Entwicklung und Prognose nach einzelnen Mitarbeitergruppen dient als Grundlage für mögliche personalpolitische Maßnahmen.
Durchschnittliche Dauer der Betriebszugehörigkeit: Die Summe der Dauer der Betriebszugehörigkeit wird durch die Gesamtzahl der Beschäftigten dividiert. Die Dauer der Betriebszugehörigkeit kann als Indikator für die Stabilität und Arbeitszufriedenheit der Belegschaft dienen.
Auszubildendenquote: Die Azubi-Quote errechnet sich aus der Anzahl der Auszubildenden dividiert durch die Gesamtzahl der Mitarbeiter. Eine niedrige Quote kann bspw. darauf hindeuten, dass nicht genügend Nachwuchskräfte ausgebildet werden.

Fazit

Strukturelle Personalkennzahlen gewinnen im Zuge der demografischen Entwicklung und einer zunehmend älteren oder altersdiversen Belegschaft an Bedeutung, um personalpolitische Risiken zu erkennen und abzuwenden. Nur Unternehmen, die ihre Personalstruktur und deren Entwicklung kennen, können diese gezielt mitgestalten. Oft werden bestimmte Zielwerte oder Zielkorridore angestrebt, um Unternehmensziele mit der richtigen Personal- und Qualifikationsstruktur optimal realisieren zu können, z. B. eine bestimmte Führungskräfte- oder Auszubildendenquote oder ein bestimmter Anteil an Fach- gegenüber Hilfskräften.

Quelle Foto: Fotolia © Rawpixel.com


Farid Jammali

Farid Jammali

Farid Jammali ist Marketingleiter und versteht sich in der Vermarktung komplexer Softwarelösungen über alle Marketing-Kanäle hinweg.

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