High Potentials

Top-Talente: Fachwissen ist nicht alles

High Potentials sind nicht einfach nur Überflieger, die herausragende Leistungen erbringen. Zwar gehört eine hohe Performance laut Definition der Harvard Business School zu den Kriterien eines Top-Talents. Doch ebenso entscheidend sind Selbst- und Sozialkompetenzen sowie die Leidenschaft für eine Aufgabe. Für 20 Jahre beschäftigten sich Forscher der renommierten Graduate School mit Förderprogrammen für exzellente Führungskräfte. 45 Unternehmen weltweit gaben darüber Auskunft, wie sie High Potentials identifizieren und fördern. Als charakteristisch definieren die Forscher, dass hochqualifizierte Talente regelmäßig überragende Leistungen erzielen und sich dadurch von Vergleichsgruppen abheben. Sie sind offen für Veränderungen und entwickeln sich schnell weiter, weil sie eine hohe Lernfähigkeit und einen starken Unternehmergeist aufweisen. Im Team übernehmen sie eine Vorbildfunktion, personifizieren die Unternehmenswerte in beispielhafter Weise und motivieren ihre Kollegen, ihr Potential zu entfalten. Von anderen Mitarbeitern werden sie als glaubwürdig beschrieben und fungieren oft als Vertrauenspersonen. Neben herausragenden fachlichen Kompetenzen weisen sie hohe emotionale und soziale Kompetenzen auf: Sie scheuen keine Konflikte oder Herausforderungen, sondern setzen alles daran, sie produktiv zu lösen. Ihr Erfolgswille und ihre Motivation sind ungewöhnlich hoch, so dass sie überdurchschnittlich häufig starke Leistungen erzielen. Rund 3 % bis 5 % der Arbeitnehmer sind nach Schätzungen der Forscher High Potentials. 98 % der befragten Unternehmen identifizieren Hochleister, um sie gezielt zu fördern. Für die High Potentials können solche Förderprogramme einen zusätzlichen Karriere-Boost darstellen; für das Unternehmen eine lohnenswerte Investition zur nachhaltigen Erfolgsoptimierung. Wegen ihrer Seltenheit, sind High Potentials stark umkämpft und werden gerne über Headhunting abgeworben.

Wie identifizieren Unternehmen High Potentials?

Herausragende Leistungen fallen auf, besonders wenn sie sich von der Performance anderer Mitarbeiter abheben und wie ein roter Faden durch die Karriere des High Potentials ziehen. Dennoch besteht das Risiko, High Potentials zu übersehen oder falsche Förderentscheidungen zu treffen. Diese kommen dem Unternehmen teuer zu stehen und schwächen die Glaubwürdigkeit von Talentförderungsprogrammen unter Mitarbeitern. Die Unternehmer Jack Zenger und Joe Folkman haben 10 Kriterien definiert, anhand deren Arbeitgeber, Supervisor oder Manager hochqualifizierte Führungskräfte identifizieren können:

1) Exzellente Leader sind strategisch fokussiert und zielorientiert. Sie entwickeln gewinnbringende Strategien und setzen diese mit hoher Motivation um.
2) Top-Führungskräfte inspirieren und motivieren ihre Mitarbeiter, das Beste aus sich herauszuholen.
3) Sie arbeiten ergebnisorientiert und haben die Kompetenz, Top-Ergebnisse zu erzielen.
4) High Potentials haben ein Händchen dafür, leistungsstarke Teams aufzubauen. Sie schätzen und fördern Teamarbeit als produktive Ressource.
5) Sie verfügen über hohe ethische Standards und leben diese auch vor. In puncto Unternehmenswerte nehmen sie eine Vorbildfunktion ein.
6) Hochleister sind Experten auf verschiedenen Gebieten und verfügen über unternehmerischen Scharfsinn.
7) Sie haben ein Auge dafür, Veränderungspotentiale aufzuspüren und Strukturen zu verbessern. Dazu bringen sie die nötige Risikobereitschaft mit und den Mut, Altbewährtes noch zu verbessern.
8) Neben Risikobereitschaft bringen sie eine hohe Innovationskraft mit.
9) Sie sind Kommunikationsprofis, denen andere gern zuhören.
10) Sie investieren in das Potential ihrer Mitarbeiter, geben konstruktives Feedback und sind kompetente Coaches.

Top-Talente fördern und binden

Die gute Nachricht: 78 % der Top-Talente bleiben dem Unternehmen mindestens drei Jahre erhalten. Ein Jobwechsel kommt für die überwiegende Mehrheit vor allem aus persönlichen Gründen in Frage – so die „High Potential Studie 2011/12“ der Managementberatung Kienbaum. Auf der anderen Seite haben hochqualifizierte Mitarbeiter mehr berufliche Alternativen und werden schneller abgeworben. Eine hohe Identifikation mit dem Unternehmen, Entwicklungschancen und eine erfüllende Tätigkeit sind starke Bindungsfaktoren. Um Top-Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden, stellen Arbeitgeber sie vor besonders herausfordernde Aufgaben, die mit einem hohen Maß an Eigenverantwortung einhergehen. 9 von 10 Unternehmen versuchen hochqualifizierte Arbeitnehmer über ein attraktives Arbeitgeberimage und gezielte Employer Branding Maßnahmen zu gewinnen. Benefits, Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten sowie eine konstruktive Feedbackkultur und spezielle Coachings für High Potentials gehören zu den beliebtesten Bindungsmaßnahmen. Effektive Talentförderungsprogramme unterliegen einer strategischen Zielsetzung, die die Unternehmensstrategie und -Prioritäten widerspiegelt. Bevor Arbeitgeber Top-Talente identifizieren und ihnen das ein oder andere Training anbieten, lohnt sich eine strategische und ergebnisorientierte Konzeption nachhaltiger Förderprogramme. Welche Ergebnisse sollen die Programme erzielen? Auf welche Top-Position wird der Mitarbeiter vorbereitet und welche erfolgskritischen Anforderungen muss er dazu erfüllen? Eine Zieldefinition und vorausschauende Planung langfristiger Bedarfe erhöht die Chance auf nachhaltig wirksame Maßnahmen. Welche Erwartungen hat das Unternehmen an die geförderte Person und vice versa? Welche Entwicklungsmaßnahmen eignen sich dafür und in welchem Umfang finden sie statt? Sind Mentoren, Auslandsaufenthalte oder Gehaltserhöhungen Teil des Programms? Eine feste Planung, Organisation und Budgetierung hilft dabei, den weiteren Verlauf abzustecken und die geförderten Kandidaten präzise über das Programm zu informieren. Ein solches Wissen schützt vor beidseitigen Enttäuschungen.

Risiken der Eliteförderung

5 % bis 20 % aller Top-Performer verlieren jedes Jahr ihren Status als High Potentials. Gründe dafür sind eine nachlassende Performance oder Schwierigkeiten beim Transfer in eine andere Hierarchieebene oder einen neuen Verantwortungsbereich. Förderprogramme können negative Nebeneffekte oder unerwünschte Ergebnisse zur Folge haben. Zum einen geht eine besondere Stellung auch mit einem höheren Erwartungs- und Leistungsdruck sowie Einschnitten im Privatleben einher. Nicht immer gelingt es den auserwählten Kandidaten, diese u. U. auch zu hoch gesteckten Leistungsansprüche zu erfüllen. Zum anderen kann sich die bevorzugte Behandlung negativ auf das Betriebsklima auswirken, was die Glaubwürdigkeit und den Status als Vertrauensperson von Top-Talenten unterminiert. Ebenfalls gut qualifizierte Mitarbeiter – und das ist im Vergleich zu den High Potentials die Mehrheit – fühlen sich eventuell zurückgesetzt und weniger wertgeschätzt. Zeitintensive Förderprogramme beanspruchen die Kompetenz und Zeit der High Potentials, so dass sie diese ggf. nicht in ihre eigentlichen Aufgaben investieren können. Laut „High Potential Studie“ scheitern 94 % aller Top-Talente an Selbstüberschätzung. 89 % wird ihre mangelnde Fähigkeit an Selbstkritik zum Verhängnis. Trotz aller Schattenseiten wollten zum Zeitpunkt der Studie 74 % der befragten Unternehmen High Potentials einstellen.

Fazit

High Potentials sind rar: Sie machen nur 3 % bis 5 % der Arbeitnehmer aus. Top-Talente zeichnen sich nicht nur durch hervorragende Leistungen aus, sondern auch durch exzellente Soft Skills und Führungsqualitäten. Umso härter ist der Wettbewerb um hochqualifizierte Talente. In die Bindung und Förderung von High Potentials investieren Unternehmen wertvolle Ressourcen, erwarten aber auf der anderen Seite auch viel von ihren Spitzenkräften. Damit Talentförderungsprogramme nicht scheitern, ist eine Absteckung gegenseitiger Erwartungen gepaart mit einer konstruktiven Feedbackkultur wichtig. Eine sorgfältige Planung und Organisation der Programme sowie die Identifikation der richtigen Talente erhöhen die Effektivität der Fördermaßnahmen.

Quelle Foto: Fotolia © SFIO CRACHO


Denny Hölscher

Denny Hölscher

Als geschäftsführender Gesellschafter der prosoft Vertriebs- und Consulting GmbH verantwortet Denny Hölscher die Bereiche Vertrieb, Marketing und Support für Deutschland und Österreich. Sein Ziel: „Zufriedene Kunden, innovatives Marketing, optimale Prozessabläufe und solide Expansion.”

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